La Planeación Estratégica y el Plan Táctico

PLANEACION ESTRATEGICA
En primer lugar, se desarrollará el concepto de estrategia, destacando el significado del término en la administración y haciendo referencia a diferentes autores, que han aportado varios elementos para definirla.  Es un concepto bastante difícil de definir y además con el correr del tiempo ha evolucionado de acuerdo a los cambios que ha sufrido el contexto.

Desde que a fines de los años 50, los autores clásicos de la administración plantearon los innumerables conceptos de estrategia, hubo un acuerdo tácito en definir que la estrategia tenia que ver con el largo plazo.

Seguramente, en tiempos competitivos pero con un ciclo de vida tecnológico menos efervescente que en los 90, explicar la estrategia como decisión de largo plazo resultaba creíble.

La estrategia es la respuesta a dos preguntas: ¿qué es nuestro negocio?, ¿Qué debería ser?, es una decisión presente con efecto futuro, pero el tiempo de la estrategia es indeterminado, porque la estrategia establecida solo es válida hasta la próxima maniobra propia o ajena.

Desde de un enfoque más amplio de estrategia, temas tales como el posicionamiento, una visión, un plan y un patrón integrado de comportamiento, son utilizados para definir la estrategia.

La estrategia es un modelo coherente, unificador e integrador de decisiones que determina y revela el propósito de la organización en términos de objetivos a largo plazo, programas de acción, y prioridades en la asignación de recursos. Seleccionando los negocios actuales o futuros de la organización, tratando de lograr una ventaja sostenible a largo plazo y respondiendo adecuadamente a las oportunidades y amenazas surgidas en el medio externo de la empresa, teniendo en cuenta las fortalezas y debilidades de la organización.

No podemos restarle importancia a la estrategia competitiva, citando al autor Michael Porter como padre del término “ventaja competitiva”, definiendo a éste como aquella actividad que diferencia a una organización de sus competidores y a la estrategia competitiva como algo que tiene que ver con ser diferente.

Además, es necesario establecer la diferencia entre pensamiento estratégico y planeamiento estratégico. La planeación es análisis, y el pensamiento estratégico es síntesis. Las estrategias, a menudo, aparecen en cualquier momento y en cualquier lugar de la organización, generalmente por medio de procesos desordenados de aprendizaje informal.

Es más, ahora sé esta diciendo que, más que proporcionar estrategias, la planeación no podría proceder sin la existencia previa de ellas. Y, una vez que haya estrategias viables, la planeación las puede programar y hacerlas operacionales. Por eso se dice que debería hablarse más bien de programación estratégica que de planeación estratégica.

Otra concepción moderna de planeamiento, explica y plantea que el planeamiento ya no es estratégico y define claramente que el planeamiento y la estrategia son dos dimensiones diferentes.

Por otro lado, cabe destacar la utilización de técnicas para la planificación estratégica, tales como la proferencia, la prospectiva y el uso de escenarios.

Por último, se expondrá la evaluación de la estrategia, ya que es un paso esencial en el proceso de dirección de una empresa.

CONCEPTO DE ESTRATEGIA
El significado del término estrategia, proviene de la palabra griega Strategos, jefes de ejército; tradicionalmente utilizada en el terreno de las operaciones guerreras.  En los últimos años el concepto de estrategia ha evolucionado de manera tal que, sobre la base de este ha surgido una nueva escuela de administración y una nueva forma de dirigir a las organizaciones, llamada “administración estratégica”.  El empleo del término estrategia en administración significa mucho más que las acepciones militares del mismo. Para los militares, la estrategia es sencillamente la ciencia y el arte de emplear la fuerza armada de una nación para conseguir fines determinados por sus dirigentes.

La estrategia en administración, es un término difícil de definir y muy pocos autores coinciden en el significado de la estrategia. Pero la definición de estrategia surge de la necesidad de contar con ella.

Los últimos 20 años fueron 5 veces más turbulentos que los 80 años anteriores. Los cambios tecnológicos, políticos, la economía global y la crisis social creciente, confirman que el mundo plantea novedad, diversidad y transitoriedad. Este mundo esta lleno de incertidumbre, las variables son cada vez menos controlables, el valor más preciado es la especulación, el manejarse con supuestos, la capacidad de interpretar. Estos cambios tienen como límite la creatividad y la innovación de la gente y esto tiene que ver con la estrategia. La estrategia es descubrir, no programar, es guiar, no controlar. Es liderar las ideas.

Por estrategia para la administración básicamente se entiende la adaptación de los recursos y habilidades de la organización al entorno cambiante, aprovechando oportunidades y evaluando riesgos en función de objetivos y metas.  Recurrimos a la estrategia en situaciones inciertas, no estructuradas, no controlables, es decir en aquellas situaciones donde hay otro bando cuyo comportamiento no podemos pronosticar. Tener un propósito estratégico implica tener una visión sobre el futuro, debe permitir orientar, descubrir, explorar. El sentido de la orientación debe responder: ¿Qué empresa queremos ser?, ¿Adónde queremos llegar? Una de las claves empresarias es tener claro el negocio actual y futuro, no se puede decidir sin saber adonde se quiere llegar.

DIFERENTES ENFOQUES Y DEFINICIONES
1- PETER DRUCKER: Fue uno de los primeros en mencionar el término estrategia en la administración. Para él, estrategia de la organización era la respuesta a dos preguntas: ¿Qué es nuestro negocio?, ¿Qué debería ser?

2- ALFRED CHANDLER JR: Define a la estrategia como la determinación de metas y objetivos básicos de largo plazo de la empresa, la adición de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para lograr dichas metas. Para él, la estructura sigue a la estrategia. Su interés estaba puesto en el estudio de la relación entre la forma que las empresas seguían en su crecimiento (sus estrategias) y el diseño de la organización (su estructura) planeado para poder ser administrada en su crecimiento.

3- KENNETH ANDREWS : Combina las ideas de Drucker y Chandler en su definición de estrategia. La estrategia es el patrón de los objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para conseguir dichas metas, establecida de tal modo que definan en que clase de negocio la empresa esta o quiere estar y que clase de empresa es o quiere ser.

4- IGOR ANSOFF: La estrategia es el lazo común entre las actividades de la organización y las relaciones producto-mercado tal que definan la esencia naturaleza de los negocios en que esta la organización y los negocios que la organización planea para el futuro.

5- HENRY MINTZBERG: es quien brinda la definición mas completa de estrategia, ya que identifica cinco definiciones de estrategia, a partir de variadas representaciones del término.

a. LA ESTRATEGIA COMO PLAN: es un curso de acción que funciona como guía para el abordaje de situaciones. Este plan precede a la acción y se desarrolla de manera consciente.

b. LA ESTRATEGIA COMO PAUTA DE ACCION: funciona como una maniobra para ganar a un oponente.

c. LA ESTRATEGIA COMO PATRON: Funciona como modelo en un flujo de acciones. Se refiere al comportamiento deseado, y por lo tanto la estrategia debe ser consistente con el comportamiento, sea ésta intencional o no.

d. LA ESTRATEGIA COMO POSICIÓN: La estrategia es una posición con respecto a un medio ambiente organizacional. Funciona como mediadora entre la organización y su medio ambiente.

e. LA ESTRATEGIA COMO PERSPECTIVA: la estrategia como perspectiva corresponde a una visión más amplia, implica que no solo es una posición, sino, que también es, una forma de percibir el mundo. La estrategia es un concepto, una abstracción en la mente de los actores. Lo importante es que la perspectiva es compartida por y entre los miembros de la organización, a través de sus intenciones y acciones.

ESTRATEGIA, DECISIONES Y FUTURO
La dimensión de las decisiones estratégicas, está encuadrada en un conflicto, incertidumbre, especulación. De ser así, la decisión estratégica básica es la misión. La misión dice que hacer y muy poco acerca de cómo.  La misión es la definición del negocio. Por ejemplo: ¿es una decisión estratégica la ampliación de una planta industrial, la incorporación del personal?. Seguro que no, porque se supone que este tipo de decisiones tiene que ver con un parámetro que es la definición del negocio. Están en un estadio por debajo de la estrategia.

El propósito de una empresa es bastante más sofisticado que un simple grito de guerra. Un propósito estratégico es un verdadero sueño, que debe tener consistencia tal que, permita orientar, descubrir y cohesionar.

La esencia de la estrategia tiene que ver con el descubrimiento, con la exploración, con el ensayo y el error. El reto de la estrategia es exigir a la alta dirección que exponga una aspiración tan elevada que sea capaz de abrir una brecha abismal entre la ambición y los recursos.

El CONCEPTO ACTUAL DE ESTRATEGIA
La forma más fácil de analizar el concepto de estrategia es tomarlo como cuatro elementos que se complementan y forman un todo.

Estos elementos son:
Ø Visión
Ø Posicionamiento
Ø Plan
Ø Patrón integrado de comportamiento

LA VISION
Se refiere a la visión que tiene él número uno de la empresa. Que visión tiene del futuro de la misma. Que quiere que la empresa sea en el futuro. En que negocios nuevos entra, que negocios elimina, cuales mantiene, etc.
Una declaración de visión debe dar respuesta clara a:
Ø ¿Qué productos estamos ofreciendo al mercado?.
Ø ¿Por qué pensamos que son “diferentes”?.
Ø ¿Qué beneficios van a traer estos productos a los clientes?.
Ø ¿Cómo vamos a estructurar nuestras relaciones con los proveedores?.
Ø ¿Cómo vamos a organizar la distribución de los productos?.
Ø ¿Cómo pretendemos desarrollar nuestra propuesta de valor para los empleados?, ¿Por qué deberían trabajar para nosotros?.

POSICIONAMIENTO
La estrategia debe elegir el posicionamiento requerido para la empresa y sus productos en la mente del consumidor.  Posicionamiento es encontrar un espacio vacío en la mente del cliente, ocupándolo antes que la competencia. Esta acción resulta de dos maniobras estratégicas: segmentación y diferenciación.

Posicionar es recortar segmentos del mercado que necesiten o deseen cosas distintas de otros segmentos y construir un producto para adueñarse de esa diferencia.  El posicionamiento no se refiere al producto, sino a lo que se hace con la mente de los probables clientes o personas a las que quiere influir. El posicionamiento es esencialmente una estrategia de negocio, da la respuesta a la pregunta: ¿cómo diferenciarse de los demás?. Una vez que uno sabe quien es y que lo diferencia del otro, todas las decisiones se convierten en algo mucho más fácil.  Existen posicionamientos basado en la edad de los consumidores, por ejemplo, productos como Billiken o Aspirinetas, dirigidos al público infantil. Otros posicionamientos en la economía son las segundas marcas y otros se desarrollan en una forma casi natural, en función de estrategias de extensión de líneas y de marcas, por ejemplo refinerías de maíz construye nuevos negocios a partir del tradicional posicionamiento saludable del aceite Mazola: su estrategia es extender el posicionamiento hacia otros productos como la mayonesa, que al llevar la misma marca quedan inmediatamente posicionados.

No obstante, durante mucho tiempo se usó la segmentación del mercado, como estrategia de posicionamiento. Pero hoy, no se puede desconocer que el consumidor no es un sujeto simple, sino es complejo. No tiene un único perfil sino varios y a la hora de elegir un producto, cambia de posición según la circunstancia, la subjetividad del consumidor no es estática sino dinámica. Entonces la posibilidad de segmentar depende del énfasis que ponga el consumidor en cada categoría, y el posicionamiento consiste en adueñarnos de la que resulte dominante.
La conclusión acerca del posicionamiento es, que jamás un producto tiene un solo posicionamiento y la pregunta es: ¿cuál de los posibles resulta más valioso en un momento dado?.
Durante mucho tiempo el posicionamiento fue abordado como si tuviera virtudes mágicas y el análisis consistía en determinar si un producto estaba o no posicionado, pero el verdadero problema es saber sí esta o no ¡bien posicionado!.

Existen al menos cinco posibilidades, y la estrategia a aplicar es absolutamente diferente en cada caso:
Ø Que el producto este bien posicionado en sus respectivos segmentos.
Ø Que el producto no tenga ningún posicionamiento, que no se sepa quien ni por que lo consume.
Ø Que el producto tenga un mal posicionamiento.
Ø Que el producto tenga un posicionamiento indefinido. Por ejemplo: helado.
Ø Que el producto quede despocisionado. Por ejemplo: productos para la salud desposicionan a cigarrillo, alcoholes y grasas.

El énfasis que se coloque en uno o en otro posicionamiento, no depende del mercado, sino del rigor de los modelos teóricos empleados para el análisis, la creatividad y la experiencia del equipo responsable de la definición de la estrategia.

REPOSICIONAMIENTO: CAMBIAR A TIEMPO
Los tiempos han cambiado, las épocas en que se desarrollaban productos, se lanzaban y se mantenían mucho tiempo en el mercado han desaparecido. Las características de los mercados actuales son:
Ø Mercados excesivamente segmentados.
Ø Aceleración del ciclo de vida de los productos.
Ø Cambio de hábitos y actitudes de los consumidores.
Ø Crecimiento de la competencia: economía global.

La información que recibe el consumidor es tanta, que es dificultoso llegar sin ruido y con mensajes claros.
Por este motivo resulta necesario realizar permanentes reposicionamientos en los diferentes ciclos de vida de los productos. Reposicionarse significa encontrar en la mente del consumidor un nuevo concepto que armonice con el anterior, pero que se adecue al tiempo y a las circunstancias del mercado.

Por ejemplo: cuando Unilever compró Pon’s en Argentina, la marca estaba desactualizada con respecto al producto genérico. La imagen era la de un producto “viejo”. Se realizo un trabajo de reposicionamiento con nuevas fórmulas, nuevos productos y hoy Pon’s es una marca líder en su segmento de precio.

PLAN
La visión y el posicionamiento permiten fijar objetivos y metas. A partir de estos, se puede elaborar un plan estratégico, que sería la forma de alcanzar la visión con el posicionamiento deseado.

La estrategia explota y lidera las ideas, un plan reacciona, conecta y coordina el proceso de ligar las ideas con la acción. Mas adelante expondremos la diferencia entre planeamiento y estrategia, y nuevo concepto de planeación estratégica

PATRON INTEGRADO DE COMPORTAMIENTO
La estrategia es mucho más que visión, posicionamiento y plan, es un patrón integrado de comportamiento. Esto quiere decir que todos los integrantes de la empresa deben conocer la estrategia y trabajar en función de ésta.
Esto no lleva a un plano de la acción, de compartir valores, y a la relación directa de la estrategia con la cultura de la empresa.

ESTRATEGIA IMPLÍCITA VERSUS ESTRATEGIA EXPLICITA
Todas las empresas, aunque no parezca, tienen una estrategia, esta puede ser explícita (conocida por los miembros de la organización) o implícita (solo conocida por el estratega o por el empresario).

Para quienes creen no tener estrategias, se daría la paradoja de que esa situación es en sí una estrategia: “la estrategia de no tener estrategia”, o de hacer siempre lo mismo, repitiendo acciones pasadas.

La estrategia implícita surge por accidente a lo largo del tiempo, y se va adecuando a medida que transcurre el tiempo, y que los gerentes realizan sus tareas operativas urgentes de todos los días.

La estrategia explícita implica para su formulación, desarrollar un proceso analítico por todo el team gerencial en conjunto.
Nadie podrá tomar decisiones o ejecutar acciones sino esta de acuerdo con la estrategia elegida.

NIVELES DE LA ESTRATEGIA
La estrategia tiene tres niveles:
Nivel 1: estrategia corporativa: es la de nivel mas alto. Es la que decide los negocios a desarrollar y los negocios a eliminar.
Nivel 2: estrategia de negocio: es la estrategia específica para cada negocio, como se va a manejar el negocio, que cartera de productos va a desarrollar la empresa, etc.
Nivel 3: estrategias funcionales: son las estrategias correspondientes a las áreas funcionales.

Estrategias de marketing, de producción, de finanzas. Son implementadas por las áreas, pero siempre decididas por el gerente general.

LA ESTRATEGIA Y EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
Según Porter la estrategia es una única y valida posición, considerando un sistema de actividades diferentes. Es elegir que hacer y que no hacer, en que mercados entrar y en cuales no. No se puede abarcar todos los mercados y todos los posicionamientos simultáneamente, sino que la estrategia implica elección de un camino, dejando de lado otras opciones. Es necesario destacar la diferencia entre estrategia y efectividad operacional. Esta última está basada en el desenvolvimiento eficiente de los procesos que llevamos a cabo ( a través de métodos como reingeniería, calidad total) y no en la determinación de un rumbo único y diferenciador.

Si las empresas solo compiten a partir de una mejora operacional, siguen un camino que las conduce a la convergencia competitiva, donde todos compiten de la misma manera y en la misma dimensión.  La estrategia debe ser considerada como descubrimiento de nuevos modelos de negocios, no de productos. Lo más importante es cambiar el modelo mental y jugar un juego diferente. Por ejemplo: algo diferente puede ser complementarse para poder competir. Un caso de complementos son los cines de pilar con los videos Blockbaster, de la misma localidad, donde ambos están ubicados en un radio de no más de 3 Km. Tomando la teoría clásica de estrategia serían productos sustitutos, y compitiendo por los mismos clientes. Pero al sacar una entrada para el cine, se entrega un cupón de descuento para el video club, de esta forma comparten el mercado.

Por otro lado hay que comprender que la base de la estrategia es entender el concepto de migración de valor, saber hacia que mercados migra el valor, que es lo que gana y pierde valor, a partir de los cambios en las preferencias de los consumidores.

TÉCNICAS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Técnicas de Proferencia
Proferencia significa llevar hacia adelante. Consiste en un conjunto de técnicas que permiten adentrarse en el futuro basándose en la experiencia acumulada del pasado. La proferencia opera sobre datos del pasado, sobre la apreciación del presente y de allí se trata de construir el futuro.

Se basa sobre todo en la suposición de que el futuro fuere igual al pasado.

Las técnicas de proferencia más conocidas son:
Extrapolación de tendencias. Se obtiene y estudia la información histórica y se determinan mediante técnicas probabilísticas las tendencias que construirán el mundo futurible.

Análisis de Variaciones Canónicas. Sobre el estudio de las tendencias se analizan las posibles mutaciones o transformaciones de tipo estructural que señalen escalones hacia arriba o hacia abajo del mundo futurible proyectado por el análisis de tendencias.

Análisis de Guiones de Futurición. Su aplicación supone la previa instrumentación del análisis de tendencias y de variaciones canónicas. Partiendo del presente y mediante el análisis de comportamientos supuestos de cada una y de todas las variables que componen el fenómeno que estudia, se trazan líneas de razonamiento futuro estructurando guiones que analíticamente describen una evolución supuesta hasta un escenario determinado en el horizonte de tiempo que se ha elegido como meta.

Técnica Prospectiva
La prospectiva es una actitud de análisis que viene del futuro hacia el presente. La prospectiva se apoya en la proferencia, ya que necesita de una configuración futurible o anticipada del mundo o de los fenómenos que se estudian, pero guía hacia un futuro deseable o a lograr un objetivo determinado en un futuro supuesto. La prospectiva anticipa la configuración de un futuro deseable y retrocede hacia el presente para construir planes adecuadamente insertados en la realidad.
La proferencia esboza un mundo futurible, es decir lo posible, mientras que la prospectiva esboza un mundo futurible, es decir lo deseable. En la prospectiva hay una actitud de anticipación, donde se trata de ser artífice del futuro deseable, y no una actitud pasiva y de resignación frente a un futuro dado.

Los elementos prioritarios de la prospectiva son:
La metodología de desarrollo. La cual tiene tres pasos, primero la actitud prospectiva, que se ubica en el continente de la percepción y de la creatividad; segundo el análisis prospectivo, que tiene que ver con el razonamiento y la comparación entre las metas y los escenarios con la realidad presente; tercero el presupuesto y la programación, que deben ir acompañando las acciones desde el presente hacia el futuro de manera de lograr los objetivos buscados. La metodología de desarrollo debe superar también las etapas de factibilidad y aceptabilidad.

La actitud prospectiva propiamente dicha. El proceso de análisis suele representarse sobre un gráfico donde en la dimensión horizontal se representa al tiempo (pasado – presente – futuro) y donde la dimensión vertical apela a la creatividad y la imaginación para romper con el bloqueo perceptivo.

Uso de Escenarios
Esta metodología parte de reconocer la imposibilidad de predecir las consecuencias del futuro.

Todo el instrumental de los escenarios permite asumir las situaciones posibles y modelizar conjunto de efectos y consecuencias a los cuales se trata mediante análisis sucesivos basados en probabilidades condicionales y subjetivas. Es espectro de análisis debe incluir al menos tres dimensiones: Lo más probable – Lo más optimista – Lo más pesimista. Los escenarios tratan en consecuencia de estructurar el entorno de las empresas con todas sus gamas de situaciones complejas e interrelacionadas recíprocamente lo político con lo cultural, con lo económico, con lo tecnológico y con lo competitivo.

Nos imaginamos un escenario como un cuadro de situación con guiones dinámicos, que aportaran en forma integral, panorámica y globalmente, una visión de conjunto sobre un determinado medio ambiente en un horizonte dado. Metodológicamente la idea de escenario admite hacia la partición en conjuntos, tendiendo a identificar subescenarios como el económico, el político – legal, el sociocultural, el tecnológico y el de estructura competitiva. Conocer las reglas con las cuales funciona cada uno de estos subescenarios nos permitirá extraer las variables líderes que posibilitarán el conocimiento y el seguimiento de los fenómenos.

LA ESTRATEGIA COMPETITIVA
El objetivo final de toda estrategia está dado por la maximización del retorno de la inversión en el largo plazo.

Una estrategia competitiva surge de la relación entre una empresa y su medio ambiente, en el que interactúan variables referidas a:
-La competencia.
-Los consumidores. (Demanda)
-Él contexto tanto local como nacional e internacional.

La rentabilidad en cualquier empresa es una función de cinco factores básicos según Michael Porter:
(1) La rivalidad con competidores existentes: La capacidad de la competencia para crear nuevos productos, bajar precios e incrementar su publicidad tiene un impacto significativo en la rentabilidad de una empresa. Si la rivalidad dentro de un sector es muy intensa, el potencial de rentabilidad es bajo.
(2) El poder de los clientes: Un cliente que tiene un gran poder de compra puede hacer bajar los precios y eliminar la rentabilidad de un negocio.
(3) El poder de negociación de los proveedores: De la misma manera, un proveedor influyente puede aumentar los precios y hacer desaparecer el potencial de una actividad para generar ganancias.
(4) La amenaza de nuevos competidores: Si nuevas empresas pueden entrar fácilmente a competir en su sector, la torta se achicará, y la rentabilidad también se verá afectada.
(5) La amenaza de productos o servicios sustitutos: Los productos sustitutos son aquellos que, con una estrategia diferente, inician un nuevo sector, dejando total o parcialmente obsoleto al anterior. Los productos sustitutos no se refieren solamente a productos o servicios con una tecnología diferente. También se puede hablar de sustitución en el caso, por ejemplo de un mismo producto comercializado de manera diferente: ya sea a través de canales diferentes de distribución, packaging no convencional, etc. Por ejemplo, un fabricante de equipos de fax ve amenazado su negocio por el ingreso de las tarjetas para fax en las computadoras personales.

Tomando estas cinco fuerzas como base de análisis podemos determinar el grado de atractivo del sector y las oportunidades y amenazas provenientes de éste.
Estos factores explican la diferencia de rentabilidad entre un sector y otro.

Dentro del análisis del grado de rivalidad de un sector, el cual está relacionado a la rentabilidad, debemos considerar como colaboran en ello las barreras de ingreso y salida del mismo.

BARRERAS DE INGRESO-SALIDA (BARRERAS HARD-SOFT)
Otro de los elementos a tener en cuenta en la lucha competitiva, lo constituyen las barreras de entrada y de salida al mercado.

Estas barreras se constituyen con elementos Hard (desembolso de fondos en infraestructura, equipos, maquinas, etc.) tales como economías de escala, requerimientos de capital, grado de integración vertical, etc.) y elementos Soft (inversiones en entrenamiento de R.R.H.H., marketing, ventas, servicios al cliente, management en general).
Las barreras Soft, son de tipo dinámico, es decir se mantienen con el tiempo.

Un ejemplo: ¿Por qué hay diferencias de rentabilidad entre el sector farmacéutico y el de transporte terrestre?. Ello se debe a los distintos tipos de barreras de entrada que tiene cada sector. El sector farmacéutico requiere de un desarrollo largo y costoso para ingresar al sector, y el cliente no ha tenido mucho poder para afectar en el nivel de precios, y la rivalidad entre competidores existentes también ha sido modesta debido a las patentes, a las marcas poderosas y a la fidelidad de los médicos. En cambio en la industria del transporte terrestre, los consumidores han negociado con gran poder los precios porque los servicios de transporte son críticos para la fabricación y distribución de productos, y la competencia ha sido feroz porque los costos fijos son muy altos.

El enfoque actual, trata de lograr una masa crítica mínima del hard con el máximo posible de barreras tipo Soft, que resultan ser no tan fácilmente imitables en el corto plazo. De esta manera se logra la mayor protección dinámica del sector industrial al que pertenece la firma y se reducen los riesgos de altas inversiones en momentos de gran turbulencia, como la actual.

El análisis de la competencia debe ser dinámico, o sea proyectado hacia el futuro. Se debe analizar cada fuerza por separado y ver si juega en forma positiva o negativa.

Si las cinco fuerzas juegan en forma negativa, la estructura determinará una rentabilidad muy baja o pérdidas para el sector industrial.

CONCLUSIONES
Se trata de hacer un análisis dinámico individual de los principales competidores, a partir del cual se pretende determinar la respuesta probable de cada competidor a la gama de posibles movimientos estratégicos que otras empresas pudieran iniciar, el tiempo que les demandaría dicha respuesta, las capacidades para emprender movimientos ofensivos, etc.

A través de este análisis contextual es posible entonces detectar amenazas y oportunidades para la empresa.

ESTRATEGIAS GENÉRICAS (PORTER)
Una vez realizado el análisis de la diversidad de fuerzas dinámica con las que nos encontramos en el sector, se deberá elegir una de las siguientes estrategias competitivas: Liderazgo basado en tener costos reales más bajos que todos los competidores.

Tiene que ver con la productividad y la eficiencia operativa que tiene la empresa y que la distingue de otras. Implementar una estrategia de este tipo hoy en día sigue siendo una alternativa valida, pero dado que vivimos en un mundo que tecnológicamente es cada vez mas estrecho, por lo tanto la eficiencia operativa tiende a neutralizarse rápidamente.

Liderazgo basado en la diferenciación. En el sentido de diferenciarse del resto, teniendo una ventaja competitiva que pueda ser mantenida en el tiempo y que sea difícil de imitar.

Se trata de crear características percibidas como únicas por los consumidores. Puede estar basado en el diseño o imagen de marca, en tecnología, atributos de producto, servicios al consumidor, red de ventas, etc. De esta forma poder establecer un precio más alto, se trata de generar un valor único a los clientes. Crear ventajas competitivas implica percibir o descubrir nuevas y mejores formas de competir en un sector y trasladarlas al mercado.

Según Porter, hay tres vías determinantes de la diferenciación: La variedad del producto: características tecnológicas y físicas del producto, y su flexibilidad para atender diferentes necesidades de la demanda. La capacidad para satisfacer necesidades (posicionamiento logrado). La posibilidad de llegar al cliente antes que el competidor.

Se trata de ventajas funcionales por un lado operativas y de ventajas simbólicas por otro (posicionamiento). El posicionamiento está dado por los atributos percibidos y valorados de un satisfactor ideal, una combinación de lo funcional y lo simbólico. La demanda con sus expectativas simbólicas y funcionales, determina el tamaño y el poder de la ventaja. La ventaja está en manos del consumidor y el valor por él percibido. Este valor es una relación entre el perfil de calidad percibido y lo que se paga por él. Estas estrategias tendrán que estar enfocadas en segmentos o nichos (enfoque selectivo) o en la totalidad del mercado (enfoque masivo), siendo estrategias no validas para una posición intermedia, debido a que esto resultaría una alternativa no rentable (Porter).

LA CADENA DEL VALOR
Porter para completar la idea de estrategia competitiva basada en la diferenciación o en costos, diseñó “la cadena del valor”, que se utiliza para identificar las capacidades competitivas de la empresa (fortalezas y debilidades), y en base a esto realizar un análisis de cómo lograr ventajas competitivas. La cadena de valor se conforma de nueve actividades estratégicas más relevantes; cada una de las nueve se puede a su vez dividir en x actividades según del sector industrial de que se trate, o de la estrategia particular de la empresa. Siendo una empresa ” más” que otra si tiene más ventajas competitivas. Estas actividades (todas) contribuyen a incrementar el valor para el comprador. Las ventajas competitivas aparecen en cada una de las actividades que se llevan a cabo en la empresa.

Cadena de valor (Michael Porter) Strategic Management
Se trata de cinco actividades primarias y otras cuatro de tipo secundarias, igualmente necesarias (de apoyo, a su vez cada una de estas puede dividirse en x actividades).

ACTIVIDADES PRIMARIAS:
1) Logística de entrada: Son las actividades asociadas a la recepción, almacenamiento, distribución de materia prima, control de inventarios, pago a proveedores; etc.
2) Operaciones: Actividades relacionadas a la transformación de la materia prima en producto terminado.
3) Logística de salida: Actividades de cobranzas, distribución, etc.
4) Marketing y ventas: Actividades relacionadas con la información que detalla cuáles son los compradores que podrían comprar el producto y cuáles son los mecanismos para inducirlos a la compra. Ej. : Publicidad, Promoción, Fuerza de ventas, selección de canales, etc.
5) Service: Actividades relacionadas con proveer servicios para acrecentar o mantener el valor del producto luego de que fue comprado. Ej. : instalación, reparación, ajuste, etc.

ACTIVIDADES DE SOPORTE:
son las que se necesitan para que las cinco actividades primarias se realicen. Son cuatro:
1) Infraestructura: Actividades relacionadas con el Planeamiento, la dirección general, los asuntos políticos, la calidad de la dirección, las finanzas, la contabilidad, los asuntos legales, y al lugar físico donde funciona la empresa.: edificios, plantas, oficinas, etc.
2) Manejo de R.R.H.H.: Consiste en las actividades relacionadas a la contratación, capacitación, entrenamiento, desarrollo. Actividades todas relacionadas al manejo de personal.
3) Tecnología: Toda actividad que produzca valor requiere una tecnología para ser realizada.
4) Abastecimiento: Actividad relacionada a incorporar los inputs que se necesiten en la cadena de valor. No solo la actividad de compra de materia prima, sino todos los elementos que se consumen dentro de una empresa: maquinarias, muebles y útiles, etc.

La idea es que las empresas crean valor para sus compradores a través de su desempeño y de las actividades que realizan. El valor definitivo que crea una empresa se mide por el precio que los compradores están dispuestos a pagar por los productos o servicios.

Cada uno de los sectores de la cadena de valores es un ” proveedor” potencial de ventajas competitivas. El concepto de “margen” es una idea global más cualitativa que cuantitativa. Se trata de la diferencia entre el valor total generado, y el costo en generar dicho valor total.

A través del estudio de la cadena de valor, se puede hacer un diagnóstico de la performance competitiva comparándonos con la competencia, y estableciendo acciones para mejorar en cada una de las actividades. Es decir se mide por un lado la eficiencia operativa en cada una de las actividades, como también la diferenciación respecto de los consumidores.

EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
El planeamiento estratégico reinó en el mundo del management hasta comienzos y mediados de los años 80, en esta época la planeación a largo plazo, se transformó en la guía para la acción de las empresas.

Las empresas pusieron énfasis en el orden y el control de un proceso de planificación como eje para coordinar sus actividades, pero también para prepararse para lo inevitable, prevenir lo indeseable y controlar lo controlable.
La sofisticación del proceso de planeamiento, considerando un contexto de turbulencia manejable, le dio la denominación de estratégico. Dado que era una manera de acercarse al concepto de estrategia. Era la alternativa para controlar el futuro.

Es por esto que el planeamiento estratégico surge como una actividad exclusiva de la alta dirección, en tanto su esencia tenía que ver con el futuro, su anticipación y su compresión.

Pero, si el contexto no hubiera presentado la transitoriedad y la incertidumbre que vivimos hoy, seguramente hubiéramos podido pensar una empresas desde un plan.

Así aparecen diferentes enfoques en el proceso de planeamiento estratégico. Si bien presentaban diferencias, todos tenían en común checklists, tablas, diagramas, y técnicas para trabajar sobre las cuatro jerarquías básicas: objetivos, presupuestos, estrategias y programas.

La metodología básica se sustenta en un proceso de análisis, formulación e implementación de la estrategia.

La escuela de diseño plantea el clásico FODA, basado en las siguientes premisas:
Ø La formulación de la estrategia debe ser controlada y formalizada como un proceso desagregado en diferentes fases.
Ø Las estrategias que surjan del proceso deben ser explicadas e implementadas a través de objetivos, planes y programas de acción.
Ansoff sostiene la premisa de un proceso cuasi analítico, que enfatiza en relaciones lógicas, decisiones en cascada y una serie de fases en el desarrollo del proceso al que el mismo Ansoff le da un claro enfoque de estrategia corporativa. Así, dentro de los pasos a seguir, plantea:
Ø La definición de una jerarquía de objetivos.
Ø La construcción de un perfil de habilidades basada en la adecuación de sinergias y en un análisis de fortalezas y debilidades.
Ø Una cuidadosa evaluación del cumplimiento de la jerarquía de objetivos.

LAS FALACIAS SEGÚN HENRY MINTZBERG
Minstzberg plantea tres falacias en el concepto de planeamiento estratégico:
Ø La primera tiene que ver con la predeterminación. Se plantea como una herramienta predictiva respecto al futuro. (La empresa debe saber predecir la evolución del entorno, controlarlo o asumir su estabilidad.
Ø La segunda tiene que ver con la separación entre la estrategia y la operación. Supone un planeamiento estratégico a largo plazo frente a un planeamiento operacional dirigido día a día.
Ejemplo: el análisis del árbol y el bosque en tiempos asincrónicos.
Ø La tercera tiene que ver con la formulación del proceso. Supone que la creatividad y la ruptura pueden institucionalizarse y programarse, siendo una de las falacias claves del planeamiento estratégico.

LAS CLAVES DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Ø Sin misión no tiene sentido el planeamiento.
Ø Explorada y manifestada la visión, dejamos de ocuparnos de actores, poderes y voluntad, para pasar a un modelo hipotético deductivo.
Ø Es clave para diseñar el futuro posible.
Ø El propósito central es unir el hoy con el mañana, estableciendo programas de acción.
Ø Busca lograr la comprensión a través de un sistema que facilita la decisión grupal.
Ø Debe controlar la visión de negocios con la realidad de los hechos.
En definitiva el planeamiento tiene una incidencia fundamental en el éxito de la gestión de la alta dirección. Coordina la idea con la acción y hace que se hagan las cosas.

ESTRATEGIA Y PLANEAMIENTO
Explora y lidera las ideas. Relaciona y coordina el proceso de ligar la idea a la acción.

Esta directamente relacionada con la resolución del conflicto y tiene como salida la misión. Tiene su punto de partida una vez resuelto el conflicto, es decir que debe partir de una misión.
Es un proceso cognitivo que ayuda a comprender y a evaluar el negocio, para luego relacionar y simular situaciones que ayudan a resolver problemas y reducir la incertidumbre. Debe convertir la misión en procedimientos que prescriban comportamientos coordinados.

La estrategia es mucho más que la prolija aplicación de una técnica y de un análisis de situaciones complejas. Es una técnica posible para los analítico y es esencial para poner ideas en acción.

EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA
La evaluación de las estrategias es un paso esencial en el proceso de dirección de una empresa.
Observar a corto plazo mas allá de lo obvio, valorando aquellos factores y tendencias fundamentales que gobiernan el éxito en el campo de acción elegido.

La evaluación busca responder estas tres preguntas:
¿Es adecuado el objetivo del negocio?
¿Es adecuado el plan y las políticas principales?
¿Los resultados obtenidos confirman o refutan las premisas en las que se apoya la estrategia?

Los aspectos probados de la estrategia por la evaluación son:
Consistencia, no debe presentarse metas ni políticas inconsistentes entre sí. Debe brindar una coherencia con los actos de la organización. La inconsistencia estratégica puede detectarse a través de la aparición de conflictos interdepartamentales.

Consonancia, La estrategia debe proporcionar una respuesta adaptativa al medio ambiente externo.
Ventaja o superioridad, la estrategia debe facilitar la creación y preservación de la superioridad competitiva.
Factibilidad, La estrategia no puede agotar los recursos disponibles, de modo de no generar problemas imposibles de resolver. Esta es la ultima prueba de la estrategia.

PLANEACION TACTICA
Es la función administrativa que determina con anticipación que se debe hacer y cuales objetivos se deben alcanzar, busca brindar condiciones racionales para la empresa, sus departamentos o divisiones se organizan a partir de ciertas hipótesis con respecto de la realidad actual y futura.

Este nivel asimila las presiones e influencias ambientales generadas por la incertidumbre en el nivel institucional. Es una relación entre tareas por hacer y el tiempo disponible para hacerlas. El propósito de las decisiones en este nivel, debe ser limitado, con plazos más cortos, áreas menos amplias. Las decisiones implicadas abarcan partes de la empresa: su amplitud es departamental. Se orienta hacia resultados satisfactorios.

En este nivel, la Planeación Táctica toma un concepto de toma deliberada y sistemática de decisiones que incluyen propósitos mas limitados, plazos más cortos, áreas menos amplias y niveles medios en la jerarquía.

La empresa representa un intento por integrar el proceso decisorio y alinearlo a la estrategia diseñada para orientar el nivel operacional en sus tareas y actividades con el fin de alcanzar los objetivos empresariales propuestos.

Estos planes, por lo general de cinco años de duración, fluyen naturalmente desde los objetivos, políticas y estrategias establecidas en el plan estratégico.

En la realidad los planes a plazo medio pueden tener subobjetivos, subpolíticas y subestratégicas propias, y éstas son probablemente más detalladas que en el plan estratégico o plan a largo plazo.

Es frecuente detallar planes en áreas funcionales tales como mercadotecnia, manufactura, finanzas, personal, etcétera.

La ejecución de la planeación implica el empleo de la planeación estratégica o de la plantación táctica. En cualquier empresa la estrategia se emplea en el manejo de los desarrollos internos de la empresa y con las fuerzas externas que aceptan el cumplimiento exitoso de objetivos estipulados. En contraste, la planeación táctica se refiere al empleo más efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de objetivos dados y específicos. La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diversos procesos; mientras más largo es el elemento tiempo, más estratégica es la plantación.

Por tanto, una planeación será estratégica si se refiere a toda la empresa; será táctica, si se refiere a gran parte de la planeación de un producto o de su publicidad. En conclusión, la ‘planeación táctica” es el proceso mediante el cual los planes en detalle son llevados a cabo, tomando en cuenta el desarrollo de los recursos para realizar la planeación estratégica.

En este sentido, la plantación táctica parte de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales áreas de actividad de la empresa.

Algunas de las características principales de la planeación táctica son:
Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeación estratégica.
Es conducida o ejecutada por los ejecutivos de nivel medio (gerentes divisionales o funcionales).
Se refiere a un área específica de actividad de las que consta la empresa.
Se maneja información externa e interna.
Está orientada hacia la coordinación de recursos.
Sus parámetros principales son efectividad y eficiencia.

Frecuentemente se hace la distinción entre la planeación táctica y la estratégica, pero rara vez se aclara. Las decisiones que para una persona pueden ser estratégicas, para otra quizá sean tácticas. Esto sugiere que la distinción es más relativa que absoluta. Efectivamente, gran parte de la confusión y aparente ambigüedad obedece al hecho de que la diferencia entre la planeación táctica y la estratégica es tridimensional.

Cuanto más largo e irreversible sea el efecto de un plan, más estratégico será. Por ende, la planeación estratégica trata sobre las decisiones de efectos duraderos y difícilmente reversibles; por ejemplo, la planeación de la producción de la semana siguiente será más táctica y menos estratégica que a planeación de una nueva planta o de un nuevo sistema de distribución. Planeación estratégica es una planeación a largo plazo. La planeación táctica abarca períodos más breves. Pero “largo” y “breve” son términos relativos y, por ende, también los son “estratégico y “táctico”. En general, la planeación estratégica se interesa sobre el período más largo que merezca considerarse; la planeación táctica, sobre el período más breve. Se necesitan ambos tipos de planeación, pues se complementan. Son como las dos caras de una moneda; se puede verlas separadamente, inclusive discutirlas aparte, pero no se les puede separar en la realidad.

Igualmente, cuantas más funciones de las actividades de una organización sean afectadas por un plan, más estratégico será. 0 sea, la planeación estratégica tiene una perspectiva amplia. La de la planeación táctica es más estrecha. “Amplia” y “estrecha” son también conceptos relativos que así aumentan la relatividad de los “estratégico” y lo “táctico”. Un plan estratégico para un departamento puede ser táctico desde el punto de vista divisional.

Si las demás circunstancias permanecen inalterables, la planeación al nivel de la organización es generalmente más estratégica que la planeación a cualquier otro nivel organizativo inferior.

Podríamos sintetizar la planeación táctica en las siguientes características:

1.- La planeación es un proceso permanente y continuo realizado en la empresa y no termina en el simple montaje de un plan de acción.

2.- La planeación siempre se orienta hacia el futuro y está estrechamente ligada a la previsión, aunque no debe confundirse con ella. El concepto de planeación incluye el aspecto de temporalidad y futuro: la planeación es una relación entre tareas por hacer y el tiempo disponible para hacerlas. Como el pasado ya se fue y el presente va en camino, la planeación debe preocuparse por el futuro.

3.- La planeación se preocupa por la racionalidad en la toma de decisiones, pues, al establecer esquemas para el futuro, funciona como medio de orientación del proceso decisorio, al darle mayor racionalidad y sustraerlo de la incertidumbre adyacente en cualquier toma de decisiones.

4.- La planeación selecciona determinado curso de acción entre varias alternativas, teniendo en cuenta sus consecuencias futuras y las posibilidades de realización.

5.- La planeación es sistémica, pues considera que la empresa o el órgano (sea departamento, división, etc.) es una totalidad conformada por el sistema y los subsistemas, así como por las relaciones internas y externas.

6.- La planeación es iterativa. Dado que la planeación se proyecta hacia el futuro, debe ser flexible para aceptar ajustes y correcciones. La planeación debe ser iterativa porque presupone avances y retrocesos, y modificaciones en función de eventos nuevos y diferentes que ocurren tanto en el ambiente como en la empresa.

7.- La planeación es una técnica de asignación de recursos estudiada y decidida con anticipación. La planeación debe reflejar la optimización en la asignación y el dimensionamiento de los recursos de que dispondrá la empresa o el órgano respectivo para sus operaciones futuras.

8.- La planeación es una técnica cíclica que permite mediciones y evaluaciones a medida que se ejecuta, para efectuar una planeación con información y perspectivas más seguras y correctas.

9.- La planeación es una función administrativa que interactúa dinámicamente con las demás. La planeación se relaciona con las demás funciones administrativas (organización, dirección y control) y ejerce y recibe influencia de todas ellas en todo momento y en todos los niveles de la empresa.

10.- La planeación es una técnica de coordinación. La planeación permite la coordinación de varias actividades para conseguir con eficacia los objetivos deseados, Dado que ésta consiste en obtener los objetivos deseados, es necesario que las actividades de los diversos órganos o niveles de la empresa se integren y sincronicen para lograr los objetivos finales. La planeación permite esa integración y sincronización.

PLANEACIÓN TACTICA VS PLANEACIÓN OPERACIONAL
El nivel operacional funciona dentro de la lógica del sistema cerrado. La planeación operacional se preocupa básicamente por el “qué hacer” y por el “cómo hacer”. Se refiere de manera específica a las tareas y operaciones realizadas en el nivel operacional. Al estar fundada en la lógica del sistema cerrado, la planeación operacional se orienta hacia la optimización y maximización de los resultados, mientras que la planeación táctica se orienta hacia resultados satisfactorios.

Mediante la planeación operacional, los administradores conciben y determinan acciones futuras en el nivel operacional que conduzcan con éxito al alcance de los objetivos de la empresa. Dado que le grado de libertad en la ejecución de tareas y operaciones en el nivel operacional es pequeño y limitado, la planeación operacional se caracteriza por la forma detallada en que establece las tareas y operaciones, por el carácter inmediatista – centrándose sólo a corto plazo – y por la amplitud total, que aborda una sola tarea u operación.

La planeación operacional se puede concebir como un sistema: comienza por los objetivos establecidos por la planeación táctica, desarrolla planes y procedimientos detallados y proporciona información de retroalimentación para proporcionar medios y condiciones que optimicen y maximicen los resultados. La planeación operacional está constituida por numerosos planes operacionales que proliferan en las diversas áreas y funciones de la empresa: producción u operaciones, finanzas, mercadotecnia, recursos humanos, etc.

En el fondo, los planes operacionales preservan la administración mediante la rutina, al asegurar que todos ejecuten las tareas y operaciones de acuerdo con los procedimientos establecidos por la empresa para alcanzar sus objetivos. Los planes operacionales se orientan hacia la eficiencia (énfasis en los medios), puesto que la eficacia (énfasis en los fines) corresponde a los niveles institucional e intermedio de la empresa.

El propósito de la planeación táctica es asegurar que el rendimiento de la empresa en la producción de resultados a corto plazo sea consistente con la dirección estratégica, además de lograr el uso más efectivo de los recursos disponibles.

Es importante porque
Transforma el pensamiento estratégico y la planeación a largo plazo en resultados específicos susceptibles de medición.
Acentúa la planeación del equipo que da a los participantes posesión en el plan y los resultados proyectados.
Proporciona un medio para llevar a cabo los planes a corto plazo y para asegurar la compresión y el compromiso hacia ellos.
Es diferente del pensamiento estratégico y de la planeación a largo plazo en que es, en gran medida, analítico con un considerable énfasis en la toma de decisiones basadas en la información.
Esta más centrado y es más específico y detallado que el pensamiento estratégico y la planeación a largo plazo.
Por lo general, tiene un horizonte de un año, aunque apoya la administración futura.
Se utiliza como un proceso progresivo para dirigir los problemas o las oportunidades, así como para establecer planes anuales.
Es una fuente vital de información ante la preparación del presupuesto.
Lo emplean los colaboradores en la planeación, así como las unidades de trabajo, los departamentos, las divisiones y toda la empresa.

La planeación táctica es el proceso que le ayuda a aspirar a oportunidades que valgan la pena, a mejorar los resultados, a evitar o minimizar sus pérdidas y a proporcionar retroalimentación continua para tomar acciones correctivas cuando sea necesario.

Una planeación táctica trata de la selección de los medios por los cuales han de perseguirse objetivos específicos. Estos objetivos, en general, los fija normalmente un nivel directivo en la empresa. La planeación estratégica se refiere tanto a la formulación de los objetivos como a la selección de los medios para alcanzarlos. Así pues, la planeación estratégica se orienta tanto a los fines como a los medios. Sin embargo, “medios” y “fines” son también conceptos relativos; por ejemplo, “dar publicidad a un producto” es un medio cuyo fin es “venderlo”. Sin embargo, “venderlo” es un medio para alcanzar otro fin: “Obtener ganancias” y las ganancias a su vez son un medio para muchos otros fines.

Debería ser obvio que se necesitan tanto la planeación estratégica como la táctica y la operacional para obtener el máximo beneficio.

OBJETIVOS
Una metodología para aplicar.

Toda empresa que pretende desarrollarse y mantenerse en los escenarios económicos actuales requiere contar con un management proactivo, estratega, creativo, capaz de ejercer un liderazgo participativo acorde a los requerimientos del presente. Se requiere saber planificar, establecer metas y objetivos acordes con la dinámica comercial que establecen las empresas competitivas y exitosas.

En este escrito nos adentramos en el alcance e importancia de saber planificar de acuerdo a las metas u objetivos establecidos.

CONSIDERACIONES PREVIAS
Los actuales escenarios presentan constantes cambios que van desde lo tecnológico – financiero hasta los nuevos formatos de comunicación, nuestro interés de estudio, es establecer una metodología aplicable al análisis y establecimiento de los objetivos.

Para optimizar el aprovechamiento de los recursos que garanticen acciones competitivas y exitosas, es necesario desarrollar una planificación con metas y objetivos bien definidos, aspecto que en nuestro entorno se ha descuidado y se ha identificado más con la improvisación, que con una planificación estratégica.

Justamente, cuando usted haya enunciado las necesidades, podrá seleccionar las estrategias y procedimientos necesarios para satisfacerlas.

Si los objetivos son precisos y correctos, será capaz de comprobar, en cualquier momento, cómo se dirige hacia el logro de esos objetivos.

Se requiere por lo tanto de la elaboración de un buen plan, que establezca metas que se desean alcanzar.

Los individuos generalmente establecen sus metas de manera informal. No obstante, las organizaciones dedican el tiempo y esfuerzos necesarios a la especificación de sus metas en un marco formal. Ese marco formal ayuda frecuentemente a la organización a determinar si sus logros apuntalan las metas, o si algunas metas -logros- deben modificarse. Lo cierto, que las metas nos permiten planear, evaluar y revisar nuestras actividades, de tal manera que los resultados obtenidos concuerden con los resultados deseados, es decir, podemos modificar, el plan para hacer compatibles los medios y los fines. El management de cualquier nivel debe poseer la habilidad de establecer metas operativas útiles, puesto que con las metas se tiende a mejorar la comprensión de las contribuciones que hace cada integrante para alcanzar el éxito general de la organización.

Una meta se nos señala, es un enunciado general acerca del lugar a donde queremos ir; en otros términos, es el propósito acordado y presentado en forma escrita, es un resultado previsto. Las metas no son precisas puesto que enuncian las cosas en términos generales. No nos dicen exactamente dónde estamos y dónde queremos estar en determinado momento. Para lograr esa especificidad, la meta debe convertirse en uno o más objetivos expresados en términos medibles, precisos y rigurosos.

Hay que tomar muy en cuenta que se diferencian en que: los objetivos proporcionan una base más confiable para determinar más tarde y con exactitud como ir de lo que es a lo que debería ser.

Los objetivos son más rigurosos y más precisos que las metas, pero cabe aclarar que las metas como los objetivos enuncian fundamentalmente su propósito.
Tome en consideración que los objetivos, especifican una norma de desempeño observable que permite a todos saber exactamente lo que debe lograrse y los criterios específicos que se usarán para determinar si se alcanzaron los resultados esperados.

Al determinar los objetivos tome en cuenta, que estos enuncian resultados medibles y no procesos o indicadores de cómo hacer algo, enuncian con precisión el resultado específico que se desea alcanzar y proporcionan además, los criterios para medir adecuadamente el éxito.

Las metas como los objetivos enuncian propósitos y sirven de base para una planeación, una administración y una evaluación exitosa. No lo olvide.

LOS OBJETIVOS Y LA ESTRATEGIA
La Estrategias son los medios por los cuales se logran los objetivos a partir de la misión y visión de la empresa (teniendo en cuenta los valores).  Podríamos definir la estrategia de una empresa como el conjunto de  las principales decisiones, reflejadas en la distribución de recursos, dirigidos a alcanzar una determinada posición competitiva dentro de su mercado, con el fin de alcanzar objetivos fijados en el marco de la misión de la empresa.

Podríamos decir que forma parte de la estrategia toda decisión de la cual se defina la situación a largo plazo de la compañía.

En resumen, podríamos decir que es la estrategia la forma que tiene una empresa de alcanzar una posición determinada dentro de su mercado, posición que será fundamental para su situación a largo plazo.

COMO DEBEMOS DEFINIR LOS OBJETIVOS
Si tenemos en cuenta que “un objetivo no es más que la expresión de un deseo mediante acciones concretas para conseguirlo” entonces ¿Cómo debemos definir los objetivos?

Los objetivos  se pueden definir como los resultados a largo plazo que una organización pretende lograr a través de su misión básica. En una organización los objetivos son de vital importancia para su éxito, pues suministran dirección, ayuda en evaluación,  revelan prioridades, permiten coordinación y son esenciales para las actividades de control, motivación, organización y planeación efectivas.

También podemos definirlo como: elemento programático que identifica la finalidad hacia la cual deben dirigirse los recursos y esfuerzos para dar cumplimiento a los propósitos. El objetivo debe responder a la pregunta “qué” y “para qué”.

Los objetivos deben reunir las siguientes características: ser coherentes, medibles, estimulantes, razonables y claros, y deben fijarse objetivos tanto para la empresa en general como para cada área.

Los objetivos son la meta (fin u objetivo de cualquier acción), el fin a alcanzar.

Podríamos definirlos como los fines específicos, niveles o resultados definidos en respuesta a la pregunta, ¿Qué intentaremos alcanzar en el marco de nuestra misión ?. Por lo tanto, los objetivos deben ser medibles, alcanzables y programados en el tiempo, cubriendo todas las áreas críticas para la realidad de la empresa.

Si comparamos la visión y los objetivos, podemos decir que ambas están focalizadas hacia el futuro, pero mientras la visión tiende a ser amplia y difusa, los objetivos suelen ser bastante más precisos.

Podríamos decir que los objetivos son concesiones de diferentes apartados de la visión.

Los objetivos deben proporcionar un sentido de dirección a las personas que trabajan en la organización, son una guía para la acción, ayudan a priorizar centrando la energía directiva y de toda la empresa, para finalmente legitimar la aseguración de recursos. Además, si son mensurables ayudan a controlar y evaluar resultados, ya que son estándares pautas de actuación de la empresa.

Los objetivos, asimismo pueden incitar a conseguir un voto, por lo cual motivan, favorecen que la empresa no pierda vitalidad. Sin embargo, en este punto, como hemos visto en el caso de la visión, se debe ser muy cuidadoso en no traspasar la tenue línea que decide separar un reto de una utopía, ya que un objetivo debe ser realista, y, por lo tanto, alcanzable.

Componentes para la definición de los objetivos
Podemos considerar dos grandes tipos de objetivos: los rectores y los de gestión, los primeros establecen el marco de los segundos.

Tras la visión, los fines y las misiones aparecen los objetivos globales. Estos últimos enmarcan las guías de la actividad empresarial desde perspectiva de la alta dirección y están orientados hacia el seguimiento y cumplimiento de la visión, los fines y las misiones que la organización empresarial tiene encomendados.

En cuanto a los objetivos de gestión, cabe decir que su fijación puede ser realizada en varios planos. Podríamos establecer al menos dos:
Global.
Operativo.

Los objetivos globales y operativos se refieren al nivel en que se establecen. Es decir, el nivel global atiende el conjunto de la organización y su perspectiva alcanza el largo plazo, mientras que el nivel operativo se centra en las operaciones concretas con el horizonte de corto plazo. Cabria introducir el nivel táctico, intermedia entre el nivel global y operativo.

Normalmente, los objetivos de nivel inferior son desarrollo de los objetivos superiores, sin perjuicio de que los resultados del nivel operativo y funcional afecten a los objetivos globales.

Atendiendo a su naturaleza, los objetivos pueden ser cualitativos o cuantitativos. Los de nivel inferior tienden a ser más de corte cuantitativo que cualitativos, ya que así resultan más comprensibles.

Una de las primeras cuestiones que cabe plantear para diseñar el sistema de objetivos es, por tanto, definir la gama de objetivos y su relación con las estrategias y con la estructura de la empresa en el marco de la visión, los fines y misiones que soportan la misma. Por ello, la determinación de objetivos debe responder permanentemente a la necesidad de competitividad de la empresa con un enfoque estratégico y operacional, considerando el cambio constante del entorno.

En definitiva, la definición de objetivos implica:
Tener el marco establecido por los objetivos rectores, la visión, la misión y el fin.
La gama de objetivos de gestión debe establecerse en al menos los siguientes niveles: global, funcional y operativo. Deben tener como característica más relevante ser coherentes entre sí, resultar motivantes, factibles y comprensibles y responder a la  idea de  competitividad.
Considerar la relación de los objetivos y el diagnóstico efectuado. Por tanto, deben ser factibles sobre la base del citado diagnóstico y los recursos actuales y posibles.
Establecer un horizonte temporal para la consecución de los mismos.

Deben tener como una de sus características principales su concreción cuantitativa y/o cualitativa y convertirse en buenos indicadores para el seguimiento y el control.

Son declaraciones cualitativas o cuantitativas de las aspiraciones de un individuo o un grupo de individuos dentro de una organización. Es un estado futuro deseado de una organización o de uno de sus elementos. A pesar de que un objetivo debe lograrse en el futuro se determina un lapso específico para su realización.

Son las metas que persiguen, que prescriben un ámbito definido y sugieren la dirección a los esfuerzos de planeación.

Deben ser:
Convenientes.
Medibles.
Factibles.
Aceptables.
Flexibles.
Motivadores, Comprensibles, Comprometedores.

SMART
En inglés se cita muchas veces el acrónimo de la palabra inteligente (SMART) que resume de manera excelente 5 características que podemos volver lineamientos absolutamente recomendables sobre la fijación de metas u objetivos en cualquier aspecto de nuestras vidas.

Specific (especificas / concretas)
Measurable (medibles)
Achievable (alcanzables)
Realistic (realistas)
Timely (a tiempo / oportunas y prioritarias)

LOS SIETE PASOS PARA DEFINIR OBJETIVOS
Las empresas deben establecer objetivos al iniciar cualquier tipo de proyecto, pero ¿cómo definirlos de la mejor manera?, la siguiente es una fórmula sencilla y consiste en siete pasos que seguramente ayudará a resolver esa inquietud.

Paso 1. Identificación del objetivo(s)
Aunque parece muy elemental, hay dos aspectos fundamentales en la identificación de objetivos que generalmente son descuidados:
Deben ser específicos y mensurables
Deben establecerse positivamente

El primer aspecto, la especificidad y mensurabilidad, son claves cuando se está tratando de ejecutar un proyecto, no basta con establecer que se van a generar utilidades con este o aquel desarrollo, hay que determinar el monto específico de ganancias que se generarán; no resulta suficiente decir que se aumentará la participación en el mercado, hay que establecer en que proporción aumentará la participación en el mercado y cuáles serán los segmentos que se verán afectados.
Además, los objetivos deberán establecerse positivamente, de tal manera que se vean como hechos ya consumados, “La utilidad de 100 mil dólares en el tercer trimestre permitirá el crecimiento del precio de nuestra acción en un 5%”, así se enfatiza en el logro de los objetivos.

Paso 2. Identificación de los beneficios y los beneficiarios
Ya identificados los objetivos se procede a determinar cuáles serán los beneficios que obtendrá la organización, su gente, sus accionistas, sus clientes, sus proveedores y todos los agentes con los que tenga contacto.  Al alcanzar metas se estarán dando pasos hacia un mejor estado, ya sea en el nivel de stock, en las ventas anuales, en la reducción de desperdicios en los procesos, etc.  Sea cual fuere el ámbito en el que se establezcan las metas siempre habrán beneficios y siempre habrá alguien que obtenga estos beneficios, si son generales perfecto, pero si son particulares hay que identificarlos y enlistarlos para poder darlos a conocer, no sólo a quienes se beneficiarán sino a la organización en su conjunto.

Paso 3. Fijación de límites de tiempo
Adelantados los primeros dos pasos se deben fijar límites de tiempo para la consecución de cada objetivo.  Cuando se establece un determinado lapso de tiempo se está creando sentido de urgencia para realizar las acciones a que haya lugar, es recomendable, en proyectos cortos, trabajar sobre una base diaria mientras que en proyectos de mayor duración la base podría ser semanal o quincenal.
Resulta adecuado elaborar cronogramas que permitan dividir el objetivo en pedazos pequeños, así se cierra la posibilidad de sentir que no se podrá conseguir el objetivo final, ya que se estará trabajando en el día a día por conseguir objetivos más pequeños que sumados permitirán lograr el más importante.

Paso 4. Identificación de los principales obstáculos
Si lo que se quiere es alcanzar metas entonces hay que saber cuáles son los posibles problemas que se podrán encontrar en el camino hacia su consecución, de otro modo no se podrán realizar planes o adelantar estrategias para resolverlos.
“Cada problema lleva en sí mismo la semilla de su propia solución” Stanley Arnold

Paso 5. Identificación de las habilidades y el conocimiento requerido
Ya que se conocen cuáles son los problemas a enfrentar hay que determinar qué habilidades y conocimientos habrán de poseer quienes desarrollen el proyecto, el encargado del proyecto no tiene que ser un experto en todas las áreas, lo que si tiene que tener es la habilidad para encontrar la información que necesita y la capacidad para identificar qué habilidades y conocimientos son requeridos.

Paso 6. Identificación de individuos, grupos, organizaciones y compañías con las cuales trabajar
Si se acude a la gente apropiada se encontrará la solución adecuada, si se busca mejorar niveles de producción seguramente los indicados para adelantar el proyecto sean los trabajadores de la planta, si se quiere mejorar el nivel de ventas entonces el equipo de ventas, la dirección comercial y el departamento de servicio al cliente deban adelantar la tarea.

Paso 7. Desarrollo del plan de acción
Los objetivos no se conseguirán con el simple hecho de determinarlas específicamente o sabiendo cuáles son las barreras a franquear, se alcanzarán si se ejecuta un plan de acción juicioso paralelo a un cronograma.  Muchas de las tareas a adelantar deberán fraccionarse en estos siete pasos y se convertirán en pequeños objetivos, la verdad es que el plan de acción es el trabajo diario bajo unas condiciones de planeación previa que contemplen desde las labores a desarrollar, el tiempo que se les dedicará, las personas que las ejecutarán, hasta las contingencias que se puedan presentar y sus posibles soluciones.
La planeación apropiada evita una ejecución deficiente.

TIPOS DE OBJETIVOS
Tomar decisiones de una manera sistemática significa que aplicamos el enfoque de sistemas. Un sistema no solo nos dice qué hacer, sino que hacer primero.

El primer paso para llegar a una decisión y resolver un problema en forma sistemática consiste en definir nuestros objetivos.

La planeación, supone algo de predicción de lo que probablemente acontezca si falta una interacción planeada, a una predicción de esta naturaleza se le puede llamar proyección de referencia.

Al resolver problemas por objetivos, tratamos el resultado deseado (la solución) como el logro del objetivo por lo tanto si no hay objetivo no hay problema. Existen muchos tipos de objetivos y pueden clasificarse en numerosas formas:

Los objetivos en general pueden clasificarse de la siguiente manera:
1) Económicos
2) Sociales
3) Bien Público

Las líneas que diferencian un tipo de otro se vuelven completamente borrosas en ciertos casos, es decir normalmente se considera a la obtención de utilidades como un objetivo económico pero, ¿queda totalmente incluido en un objetivo filantrópico?, los objetivos sociales incluyen providencias para el bienestar de los empleados pero el mejoramiento de las relaciones internacionales bien puede ser considerado también como un objetivo social, los objetivos filantrópicos tienen relación con el establecimiento de fundaciones para investigaciones científica o para hospitales para investigaciones mentales.

Así mismo podemos tener objetivos relacionados a los gerentes de empresas por ejemplo:
Elaborar productos deseados por los compradores.
Conservar la salud de los empleados.
Descubrir datos y relaciones científicas que pueden servir para mejorar el producto.
Y tendremos también objetivos que se relacionen al individuo, estos generalmente se refieren a las satisfacciones económicas, psicológicas y sociales.

Conjugando estos aspectos se distinguen entre estos objetivos operacionales y de desarrollo los siguientes:
• La unidad del esfuerzo es el objetivo.
• Al resolver problemas por objetivos, tratamos el resultado deseado (la solución) como el logro del objetivo. Por lo tanto sino hay objetivo no hay problema.
• Los objetivos deben fijarse con buenos criterios, para posteriormente ser utilizados como una guía a seguir.
• Los objetivos comprenden criterios para juzgar resultados: iniciando con los insumos, continuando con los procesos y llegando a los resultados.
• Los objetivos son los resultados de resultados esperados.
• Los objetivos se definen antes de aportarse los insumos.
• Los objetivos determinan que actividades y procesos se emplearán y que insumos serán necesarios.
• Los objetivos se deben contrastar con los valores de los individuos.

Objetivos operacionales y de desarrollo
Los objetivos a corto plazo se refieren a aspectos que tienden a ser más cuantitativos o específicos, relativos a la operación, siendo la intención de estos la de mejorar o corregir situaciones actuales.

Los objetivos a largo plazo son más cualitativos o generales, se relacionan con aspectos de desarrollo, como establecer el rumbo proyección, etc.

Objetivos estilísticos.
Contienen las descripciones cualitativas de lo que podrán alcanzar y la forma en que se desea alcanzarlo.

Objetivos de rendimiento.
Son los que describen cualitativa como cuantitativamente el progreso de la empresa.

Objetivos regulares o de rutina.
Los enunciados de objetivos necesarios en toda empresa son definiciones de los requerimientos regulares y comunes, precisos para la supervivencia de la firma, abarcados muchas veces en las descripciones de los trabajos, estos objetivos rutinarios pueden definirse aún más, indicándose los requisitos normales para mantener la estabilidad de la organización.
Tales declaraciones debido a su falta de precisión, son inadecuadas para propósitos administrativos, pero se pueden considerar como objetivos.

Objetivos de adquisición o retención.
Un ejemplo de estos objetivos es la certificación ISO 9000 ya que para lograr esta certificación es necesario cumplir una serie de disposiciones y normas lo que seria un objetivo de adquisición y una vez obtenida se necesita seguir cumpliendo con disposiciones para continuar con la certificación, esto seria un objetivo de retención.

Objetivos de solución de problemas.
Además de los deberes rutinarios tenemos aquellos que a menudo están a cargo de grupos de personal superior, es decir: Ingenieros industriales, contadores de costos, planificadores de producción y diseñadores de sistemas que encuentran la mayor parte de sus objetivos en el campo de la solución de problemas.

Los objetivos de esta categoría exigen habilidades gerenciales y racionales más elevadas que los objetivos comunes, su mantenimiento puede tratar de resolver problemas como estos:
• Descubrir las causas de trabajos deficientes
• Reducir la contaminación de productos
• Disminución de ventas
• Un retroceso en la participación en el mercado
• Un empeoramiento del espíritu de organización

Objetivos de innovación y mejora.
El orden más elevado de objetivos son los que hacen que sucedan cosas. Adoptar decisiones acerca de tales objetivos es algo muy distinto a tomar decisiones tendientes a resolver problemas.

La categoría de los objetivos de innovación empieza con la suposición de que ni siquiera el
cumplimiento perfecto de los objetivos comunes es bastante bueno. supone que la solución de problemas no es más que un paso necesario para conservar este nivel normal de los objetivos.

Los objetivos deben de compararse mediante métodos de medición.

El simple hecho de tener un objetivo no conduce a decisiones sanas. El objetivo ha de enunciarse en términos que permitan medir los resultados, cuando se han hecho todos los esfuerzos, una vez aplicada la lógica, la medición de los resultados esperados es el único medio de especificar un camino seguro hacia la realización de la decisión.

OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE MARKETING
Los objetivos y estrategias forman el corazón del Plan de Marketing. Los objetivos describen qué debe conseguirse para lograr la previsión de ventas, las estrategias describen cómo deben enlazarse los objetivos.

Los objetivos y estrategias se desarrollan revisando las previsiones de ventas, el mercado objetivo, los problemas y las oportunidades. Hay que tener presente que aunque esta sección no necesita mucho esfuerzo en cuanto a búsqueda de información o cálculos, sí se requiere mucho tiempo de reflexión. Aquí se marca la diferencia de la empresa; las ideas innovadoras resultan importantes en este punto.

OBJETIVOS DE MARKETING
Un objetivo de marketing indica algo que debe lograrse. Diferenciar objetivos de estrategias no es siempre fácil, es una fuente de confusión muy usual, incluso para personas de empresa.

Para diferenciar ambos conceptos hay que tener en cuenta que un objetivo de marketing debe:
Ser especifico
Ser medible
Referirse a un periodo de tiempo limitado
Afectar el comportamiento del mercado objetivo

Los objetivos de marketing deben referirse al mercado objetivo y tendrán en cuenta el comportamiento; pudiendo dividirse por tanto en dos categorías: usuarios actuales o nuevos, dentro de cada uno de ellos pueden idearse varios objetivos.

Usuarios actuales.
Los objetivos básicos son: a) Retener los actuales usuarios, tanto desde el punto de vista del número de usuarios como de compras realizadas; y b) Incrementar las compras de los usuarios actuales, consiguiendo más compras en un periodo de tiempo, vendiendo más cantidad de producto o vendiendo productos con más margen de beneficio.

Nuevos usuarios.
Sus objetivos básicos son: a) Incrementar el número de nuevos clientes; y b) Conseguir la fidelidad de los nuevos clientes.
Ya se ha dicho más arriba que para desarrollar los objetivos de marketing primero hay que revisar los objetivos de ventas, el mercado objetivo, los problemas y las oportunidades.

Este análisis proporciona las líneas maestras para construir objetivos de marketing realistas.

Revisar los objetivos de ventas
Los objetivos de ventas determinan los parámetros necesarios para definir los objetivos de marketing. Hay que revisar las razones por las que se estimaron los objetivos de ventas a la baja o se han mantenido. Los motivos para establecer objetivos a la baja quizás se encuentren en una lata competencia, en perdida de clientes o por razones coyunturales. Todos los motivos encontrados deben tenerse en cuenta a la hora de fijar objetivos de marketing.

Revisar el mercado objetivo
El mercado es la fuente de información precisa para fijar objetivos de ventas, tanto para los usuarios existentes como para los nuevos. Todo objetivo de marketing hará referencia al comportamiento del mercado, por lo que es fundamental su estudio.

Revisar los problemas y oportunidades
Los problemas y oportunidades descritos anteriormente son fundamentales para establecer los objetivos de marketing. Resolviendo los problemas o explotando las oportunidades obtendremos las ideas básicas para plantear los objetivos de marketing.

Formular objetivos racionalmente
Teniendo en cuenta todos los factores descritos en los pasos anteriores se llega al punto de definir los objetivos de marketing. Hay que ser lógico y racional; por ejemplo, no se puede pretender fijar unos objetivos de marketing que sean compatibles con el mercado objetivo.

Típicamente se establecen objetivos a corto y largo plazo.
Los objetivos de marketing reflejan las diferencias entre los diversos tipos de empresas. Una empresa que se dedica a la venta por menor, una empresa con productos masivos, una empresa que comercializa a otras empresas, tendrán necesariamente objetivos de marketing muy diferentes.

ESTRATEGIAS DE MARKETING
Una Estrategia de Marketing detalla cómo se logrará un Objetivo de Marketing. Mientras que los objetivos son específicos y medibles, las estrategias son descriptivas.

Los objetivos de marketing tienen un ámbito muy estrecho, se relacionan con el comportamiento del consumidor. Las estrategias proporcionan una dirección para todas las áreas del Plan de Marketing. Las estrategias sirven como una guía para posicionar el producto, además sirven como referencia para desarrollar un “Marketing Mix” especifico: producto, precio, plaza, promoción, merchandising, publicidad, etc.

Crear nuevos mercados o ampliar la cuota de mercado: Una decisión estratégica crítica que debe tomarse es, si se prefiere crear un nuevo mercado o bien se elige ampliar la participación actual. Para responder a esta cuestión es conveniente tener conocimiento del producto y su ciclo de vida.

Con un producto nuevo puede ser más conveniente crear un nuevo mercado, ya que usualmente, quien entra en primer lugar mantiene una gran participación en el mercado cuando entran competidores. De todas formas, es más fácil ampliar la cuota de mercado que crear un nuevo mercado.

Las estrategias generales más comunes son:
Estrategias nacionales, regionales y locales
Es posible desarrollar planes de marketing diferentes para distintas zonas geográficas, e incluso en una zona se puede tener en vigor un plan nacional y otro regional o local. En este caso se debe prestar especial atención a la coordinación para que no se produzcan contradicciones entre ellos.

Estrategias estaciónales
Las decisiones estratégicas deben considerar cuando anunciar o promocionar el producto. Aquí, el estudio al respecto realizado en el análisis de la empresa debe consultarse. Hay que considerar si se realizará mayor proporción en la temporada de venta alta, si se utilizarán promociones especiales en los meses bajos, etc.

Estrategias competitivas
Si hay gran competencia en el sector en que nos movemos estaremos obligados a construir estrategias especiales hacia los competidores. Estas estrategias dependen de la situación; se puede intentar establecer el producto como diferente al de los competidores, o diferenciarlo del producto de un competidor específico, o puede realizar una promoción especial cuando se espera la llegada de un competidor importante, etc.

Estrategias del mercado
Sobre el estudio realizado para determinar el mercado al que va dirigido el producto se pueden construir estrategias. Podemos ampliar a un nuevo mercado, centrarnos en un mercado con gran potencial, etc.

Estrategias del producto
Se pueden estudiar usos alternativos del producto, o métodos para incentivar la fidelidad. Se deben buscar formas más eficientes de fabricar el producto y métodos para aumentar su rentabilidad. El envase es otro punto a tener en cuenta, un cambio en el envase puede ayudar a rejuvenecer el producto.

Estrategias del precio
Un factor a considerar es si se fijarán precios inferiores o superiores a la competencia; ambas estrategias pueden originar resultados satisfactorios. Hay que determinar si los precios serán iguales en distintas áreas geográficas. Finalmente, se estudia si se utilizará el precio para comunicar un posicionamiento. Es habitual fijar precios bajos para lograr una posición ventajosa frente a la competencia.

Estrategias de penetración, distribución y cobertura
Este ítem se desarrolla de diferente forma según si se trata de una venta a detallistas, un producto de masas o una empresa con clientes industriales. Hay que determinar en que zona deben redoblarse los esfuerzos, si se necesitan nuevos almacenes, el medio de transporte, la cobertura deseada, la penetración adecuada en los mercados existentes y en los nuevos, etc.

Estrategias del personal de ventas
Hay que determinar si se debe incorporar una estructura de personal de ventas en el Plan de Marketing. En este caso habrá que calcular ratios de ventas; si fuese necesario deben crearse lazos entre ventas y marketing.

Estrategias de promoción
Las promociones se realizan para cubrir necesidades concretas en un periodo de tiempo limitado. Las estrategias de promoción en esta parte del Plan de Marketing fijarán las áreas relevantes a considerar posteriormente en él.

Estrategias de gastos
Estas estrategias detallan la distribución del Presupuesto del Plan de Marketing. Hay que decidir si se incrementarán o disminuirán las ventas de productos, gamas, almacenes, regiones geográficas, o se atraerán más consumidores. En muchos casos es imposible incrementar las ventas sin aumentar el presupuesto. Hay que tener en cuenta todos los gastos.

Estrategias de anuncios
Es necesario definir completamente el tipo de anuncios y comunicación que se pretende establecer, si la idea es obtener beneficios a corto o a largo plazo, si se va a diferenciar por razones geográficas, etc.

Estrategias de publicidad
Se determinará si se va a realizar una campaña publicitaria, de que tipo, etc. Es posible sustituir una promoción por una campaña publicitaria, o es posible adecuar una promoción para que genere cierta publicidad.

Estrategias de investigación y desarrollo
Los cambios son a menudo importantes para generar nuevos consumidores. Un programa disciplinado para iniciar estos cambios es crítico; en muchas empresas se necesita expandir o redefinir los productos continuamente para generar incrementos continuos de ventas. Las estrategias de investigación y desarrollo son el motor para asegurar el perpetuo éxito de la empresa.
El proceso de fijación de estrategias comienza con una revisión de los problemas y oportunidades; hay que mirar con aire creativo, dando múltiples soluciones para cada problema. Después se revisan los objetivos de marketing y se construyen las estrategias, que deben ser sencillas en su formulación.

Dentro de la elaboración de la estrategia de marketing, se deberán definir 3 tipos de objetivos a cumplir:
Los objetivos comerciales (Participación de mercado o incremento en las ventas).
Los objetivos de posicionamiento.
Los objetivos de imagen de marca.

LOS OBJETIVOS COMERCIALES
Partiendo de los objetivos estratégicos formulados se establecen los objetivos comerciales específicos que sirven de guía al marketing operativo. Los diferentes objetivos empresariales se encuentran íntimamente relacionados y jerárquicamente ordenados.

El establecimiento de los objetivos comerciales que se pretenden alcanzar con las operaciones comerciales de la empresa deben estar claramente definidos y poseer las siguientes cualidades:

Coordinados.
Los objetivos comerciales deben estar formulados para que contribuyan al logro de los objetivos de nivel superior.

Definidos en el tiempo.
Precisar el horizonte temporal de los objetivos comerciales es esencial.

Cuantitativos.
Los objetivos comerciales deben poder medirse para facilitar su gestión y control.

Posibles.
Los objetivos deben ser compatibles con el entorno y ser alcanzables para que motiven al personal en su consecución. El establecimiento de objetivos es vital para la planificación y la gestión de las operaciones comerciales y son un elemento esencial para establecer un sistema de control.

Partiendo de los objetivos comerciales específicos la dirección de marketing elabora las ofertas comerciales que la empresa ofrece al mercado. Con la ayuda del sistema de información comercial, la dirección de marketing elabora una oferta comercial que supone definir las características específicas del producto o servicio, fijar el precio, la distribución y el modo de comunicación con el mercado.

LOS OBJETIVOS DE POSICIONAMIENTO.
Cuando ya esta definido el mercado objetivo y se han establecido los objetivos y estrategias, hay que posicionar el producto; es decir, crear una imagen del producto en la mente de los posibles consumidores de manera tal que lo haga diferente a los productos de la competencia.

Sin importar lo que se venda, el posicionamiento es importantes ya que es el pilar básico para crear una imagen: anuncios, promociones, envases, publicidad, gamas de productos, etc. Si se posiciona el producto en todos los aspectos anteriores se logra un efecto multiplicativo.

Un mal posicionamiento puede destruir el producto, por lo tanto se debe intentar posicionar teniendo en mente el largo plazo. Si hay que crear un nuevo nombre para un producto se debe intentar que refleje el posicionamiento elegido.

En la definición de un posicionamiento a largo plazo hay que tener en cuenta el producto que se pretende vender, los deseos y necesidades del mercado objetivo y, finalmente, la competencia.

El análisis de la empresa, los problemas y las oportunidades, la determinación del mercado objetivo y las estrategias de marketing constituyen la clave para lograr un correcto posicionamiento. Hay que revisar los puntos fuertes y débiles del producto para ver como diferenciarse de la competencia. En todo caso, siempre hay que buscar aspectos que los consumidores puedan percibir.

TIPOS DE POSICIONAMIENTO

Mediante diferencias en el producto
Es posible destacar las diferencias que tenga el producto para alcanzar una posición distinta a la de la competencia. Las diferencias en el producto pueden copiarse fácilmente, aunque si, el posicionamiento se basa en algo intrínseco al producto ya no es tan sencillo.

Mediante una característica clave
Es necesario preguntarse que beneficios ofrece el producto para que el consumidor lo encuentre excepcional. No se trata de construir nuevas características, sino más bien, resaltar alguna que no este explotada.

A través de los consumidores del producto
Se puede posicionar el producto ofreciendo un lugar, un producto o servicio especial para un grupo determinado de consumidores.

Mediante el uso
Muchas veces se puede posicionar teniendo en cuenta cómo y dónde se usa el producto; es decir, prestando atención al uso que se le da al producto.

Contra un categoría
En este tipo de posicionamiento se trata de crear un concepto enfrentado a una categoría de productos ya establecida.

Contra un Competidor
Se pretende colocar el producto enfrentado al de uno o varios competidores. Este método puede resultar satisfactorio a corto plazo.

Mediante asociación
Suele ser efectivo cuando no se dispone de un producto claramente diferente a los de la competencia. Se trata de asociar el producto a algo que tenga ya una posición bien definida. Este método puede realizarse con bajo costo.

Con un problema
El posicionamiento de este tipo pretende presentar al producto como una solución a un problema existente; no hay que cambiar el producto, sino enfocarlo de tal modo que se descubra su utilidad ante un problema actual.

Métodos para posicionar el producto
Conocidos los diferentes tipo de posicionamiento hay que evaluar el enlace del producto con el mercado objetivo en relación con los competidores para conseguir una posición especifica.

Posicionamiento mediante adaptación
En este método se posiciona el producto adaptando la ventaja diferencial que posee a los deseos y necesidades del mercado objetivo. Se deben realizar cuatro pasos:

Analizar a los competidores
Buscar las diferencias, positivas y/o negativas
Enumerar las características del mercado objetivo en términos de deseos y necesidades
Adaptar el producto al mercado

Posicionamiento mediante planificación
Se estudian las características del producto que son importantes para el mercado objetivo, ordenando todos los productos según las mismas. Este tipo de planificación en interesante cuanto se dispone de información cuantitativa del mercado. Las ideas preconcebidas acerca de mercado objetivo pueden diferir notablemente de los datos obtenidos a través de la información primaria. Aun cuando no se disponga de este tipo de información, el método puede utilizarse con las estimaciones propias del mercado.

Este método consta de tres pasos:
Listar en orden de importancia las características del producto genérico
Cuantificar cada producto en las características del punto anterior
Revisar la posición que ocupa nuestro producto en los atributos más importantes una vez que el mapa de posicionamiento está completo.

Cuando se ha determinado cómo se pretende que el mercado objetivo perciba el producto, se esta en disposición de desarrollar las estrategia de posicionamiento. Es conveniente considerar más de un método de posicionamiento para después elegir el que mejor refleje el producto en comparación con la competencia. Todas las alternativas relacionaran producto, competencia y mercado objetivo, pero cada alternativa se fijará más en un factor que en los demás.

Un posicionamiento sencillo proporcionará una dirección clara para la gestión de todas las variables claras del marketing operativo. Un cambio dramático en el posicionamiento debe considerarse meticulosamente. Una vez que se ha establecido la nueva posición hay que intentar retener el máximo número de consumidores actuales. Si el cambio de posición es muy drástico puede estudiarse la posibilidad de cambiar el nombre del producto.

El enunciado del objetivo de posicionamiento debe considerar estos tres aspectos:
El posicionamiento debe plantearse de forma concreta.
El posicionamiento debe ser alcanzable.
El posicionamiento debe ser realista.

LOS OBJETIVOS DE IMAGEN DE MARCA.
La imagen de marca debe ser coherente con la visión corporativa global, pero distinta de la misma. Recuerde que la visión corporativa debe ser amplia y duradera. Por otra parte, la imagen de marca debe centrarse estrictamente en los productos o servicios que representa y en los consumidores a los que está destinada.
Debe transmitir valores y cualidades precisos que sean importantes para los consumidores a los que van destinados los productos o servicios y que tengan un interés directo para los mismos, y hacerlo clara y verosímilmente.
Por otra parte, los valores y cualidades que se transmitan deben reducirse a un mínimo fácil de asimilar. Una imagen de marca demasiado amplia corre el riesgo de perder significado. Si se trata de llegar con la marca a todos los consumidores, es posible que se termine por no llegar a ninguno.

Motivar para que se identifiquen con la imagen de marca y con su éxito
No basta con que los empleados sean competentes en la labor específica que desempeñan.

Es igualmente importante que todos los empleados comprendan la función que desempeñan en el sistema y su contribución a la imagen de la empresa. Para ello hay que crear un espíritu de equipo y de compromiso y lealtad con la marca de la empresa. Si los propios empleados no sienten lealtad por la marca ¿cómo van a transmitir entusiasmo y lealtad por la marca al consumidor?
Por otra parte, para comunicar una imagen de marca atractiva es fundamental que los empleados tengan una actitud positiva y cordial. El espíritu de compromiso, la lealtad y una actitud positiva no sólo son importantes entre los empleados que se hallan en contacto directo con los clientes, sino a todos los niveles de la estructura jerárquica de la empresa.

Ese tipo de compromiso y lealtad se logran, ante todo, impartiendo la formación adecuada, desarrollando los recursos humanos, y reconociendo y recompensando la contribución de los empleados a la empresa.

Integrar la imagen de marca sistemáticamente en todos los niveles operativos de la empresa
Todo lo que transmita, produzca y suministre la empresa debe reflejar y reafirmar su imagen de marca sistemática y repetidamente, tanto interna como externamente. Esto se logra propiciando y facilitando las comunicaciones horizontales y la cooperación en el seno de la empresa. Todos los sectores de la empresa deben entender la importancia que reviste la marca para la imagen corporativa y para lograr y conservar el éxito comercial, el cual redundará a su vez en el interés de todos los sectores y empleados.

Mantener la marca flexible
El desarrollo y la implementación de la marca no son estáticos, sino que se trata de un proceso integral y continuo. Que una empresa haya desarrollado una imagen de marca eficaz no significa que el trabajo haya concluido. Vivimos en un mundo en constante cambio y es primordial asegurarse de que los consumidores continúan encontrando la marca interesante y atractiva. Para ello es necesario hacer constantes estudios de mercado, de la competencia y de las necesidades y deseos cambiantes de los grupos objetivos de consumidores, y reajustar y actualizar la marca convenientemente.
En última instancia, no existe ninguna fórmula milagrosa para garantizar el éxito continuo de la marca. Lo que a ciencia cierta aseguraría el fracaso sería negarse a continuar evaluando y adaptando la marca para adecuarla a la realidad de un mercado en constante cambio.

Dar prioridad a la imagen de marca
La imagen de marca representa el corazón y el alma de la empresa; por ello, es esencial considerarla un asunto prioritario.

Cuando planteamos los objetivos de imagen debemos tener muy en cuenta los conceptos que analizamos anteriormente y realizar una formulación clara y concreta para permitir lograr estas metas.

Hasta aquí los conceptos centrales que nos posibilitaran construir una plataforma de análisis y ejecución de los objetivos empresariales, pero estos conceptos centrales de nada sirven si no se traducen a objetivos comunicacionales, para ello debemos adentrarnos en el análisis de ellos.

LOS OBJETIVOS DE LA COMUNICACIÓN
La observación más importante es que el objetivo de la comunicación no es la transmisión sino la recepción. Por lo tanto toda la preparación, presentación y contenido de un discurso deben dirigirse no al orador, sino a la audiencia. La presentación del plan de un proyecto perfecto se convierte en un fracaso si la audiencia no entiende o no se ve persuadida de sus méritos. La visita de un cliente es una pérdida de tiempo si se retira sin darse cuenta del valor total de su producto. El objetivo de la comunicación es hacer que su mensaje sea entendido y recordado.

El principal problema de este objetivo es, por supuesto, las personas a quienes se está dirigiendo. El ser humano promedio posee un lapso de atención muy corto y un millón de otras cosas en las que pensar. Su trabajo durante la presentación consiste en atravesar esta niebla mental y mantener su atención lo suficiente como para expresar su problema.

OBJETIVO DE LA PUBLICIDAD
Una de las tareas fundamentales del publicitario es la fijación de los objetivos de la publicidad, pues en ellos está contenida la búsqueda de respuestas de la audiencia, sin embargo, aún antes de fijar los objetivos, el publicitario debe valorar las posibles razones que motiven una respuesta y por lo tanto una decisión basada en el comportamiento: Necesidad-deseo-compra.

Un objetivo tácito es la transmisión de información de un producto o negocio, sin embargo, un dilema prevaleciente de lo que debe lograr la publicidad es: ¿vender o persuadir?

Los Objetivos de la publicidad son:

Específicos.
Deben ser objetivos concretos. Los objetivos publicitarios son objetivos específicos que deben estar coordinados y ser compatibles con los objetivos más generales de nuestro plan de marketing y con los objetivos estratégicos a largo plazo de la empresa.

Cuantificables.
Se deben formular en términos numéricos. No sirve el que digamos tenemos que comunicar al target, sino por ejemplo tenemos que comunicar al 70 por ciento del target.

Definidos en el tiempo.
Tenemos que fijar los plazos. Por ejemplo comunicar al 70 porciento del target en un año.

Delimitados a un Mercado.
Debemos especificar en que zona geográfica e incluso a que audiencia o grupo de consumidores nos referimos.

Alcanzables.
Es importante que sean realistas. Tal como afirma el maestro David Ogilvy “Mantenga unos objetivos razonables. El exceso de ambición es el gran fallo de la mayoría de las estrategias. No quiera dirigirse a todo el mundo. No venda un producto para todas las ocasiones, no pida a la gente que cambie sus costumbres profundamente arraigadas sino solamente de marca”.

Motivadores.
La motivación de los responsables de lograr los objetivos es fundamental. Por tanto el objetivo debe suponer un reto.

En resumen, los objetivos publicitarios son:
Notoriedad producto / marca / empresa
Dar a conocer las ventajas o beneficios del producto
Desarrollar posicionamiento de la marca
Educar / informar sobre la manera de usar el producto
Generar o modificar actitudes
Desarrollar motivaciones de compra
Eliminar/reducir frenos

DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS PUBLICITARIOS
El objetivo final de la publicidad es…

Crear una actitud nueva.
Consolidar una actitud acerca del producto.
Cambiar una actitud hacia la marca.

Pero para conseguirlo hay que alcanzar objetivos de comunicación: diseñar un mensaje efectivo, que capte la atención y despierte el interés, que este mensaje llegue al público objetivo seleccionado, en una proporción específica y durante un periodo de tiempo determinado, que el recuerdo del mensaje permanezca el mayor tiempo posible y que induzca a la acción pretendida.

Hay que tener en cuenta en el diseño de la estrategia publicitaria que los objetivos de comunicación siempre han de estar al servicio de los objetivos del marketing.

La publicidad informativa cuando se trate de productos nuevos, la persuasiva en situaciones de fuerte competencia, y la del recuerdo se utiliza en productos maduros.

Los objetivos varían también en función del tipo de publicidad a efectuar:
Publicidad de producto
Realizar proposiciones de compra
Posicionar el producto
Proponer solución de problemas

Publicidad de marca
Estimular la demanda especifica

Publicidad institucional
Crear, mantener o modificar la imagen corporativa
Promover productos genéricos
Promocionar ideas o cuestiones sociales

Según la fase del ciclo de vida del producto:

Fase de introducción
Dar a conocer el producto
Informar sobre las características
Estimular la demanda genérica
Facilitar la prueba del producto
Atraer distribuidores

Fase de crecimiento
Estimular demanda selectiva
Crear preferencia de marca

Fase de madurez
Estimular demanda específica
Mantener la fidelidad de marca
Atraer consumidores de otras marcas
Atraer nuevos segmentos del mercado
Intensificar el nivel de uso entre los actuales consumidores
Recordar la existencia y beneficios de la marca
Proponer nuevos usos del producto

Fase de declive
Resaltar nuevos usos del producto
Resaltar el precio
Mantener la fidelidad de marca

OBJETIVOS DE MARKETING VS OBJETIVOS DE COMUNICACIÓN
La función esencial en la actividad de marketing es la comunicación.
Sin comunicación no existe relación con el mercado y tampoco es posible el intercambio.
Todas las funciones de marketing tienen valor comunicacional.

Por consiguiente es necesario pensar las comunicaciones de marketing como un todo integrado y es allí donde nace la concepción de las comunicaciones de marketing integradas.

COMUNICACIONES INTEGRADAS DE MARKETING
Existen 2 factores que apoyan el cambio en las comunicaciones actuales: Desarrollo del marketing dirigido, por medio del cual se cultivan relaciones más estrechas con los clientes en micromercados más definidos. Cambio al marketing segmentado, apoyándose en nuevas tecnologías que permiten llegar a segmentos de clientes más pequeños y de forma más personalizada. La fragmentación de mercados ha provocado una fragmentación de los medios.

¿Por qué es necesario integrar las comunicaciones de marketing? En la mente del consumidor los distintos mensajes publicitarios utilizando distintos medios son equivalentes a un único mensaje de la compañía. Las empresas deben presentar un mensaje concordante que no genere conflictos ni una imagen confusa de la empresa o de las posiciones de sus marcas.

COMUNICACIONES INTEGRADAS DE MARKETING (CIM)
Implica que una empresa integre y coordine cuidadosamente sus múltiples canales de comunicación para presentar un mensaje claro, congruente y convincente acerca de la organización y sus productos. Las comunicaciones integradas de marketing implican identificar al público meta y desarrollar un programa comunicacional bien coordinado para despertar en él la respuesta deseada.